来源：现代物流报

       过去几年国内大多电商企业以疯狂的价格战和巨额亏损换取市场份额，在极短的时间里获得了传统零售行业数十年才能达到的规模。但这种"杀敌一千，自损八百"的发展是否能够持续，一直是关于平台电商最大的争议，在两三年前平台电商仍处于"模式之争"的阶段。但有意思的是，龙头企业不仅没有倒在质疑者预期的现金流断裂声中，反而保持了持续的快速增长。随着规模持续壮大和业务闭环的形成，龙头企业以自身发展诠释了平台电商的成功模式。
      

       天猫：依托商品中心打造数据闭环
　　天猫商城闭环的形成，是先发优势转化为竞争优势的典型。缺乏强势竞争对手、受益于淘宝流量导入，使得天猫在成立之初即通过提供代运营服务获得了大量客户资源（供应商+消费者），其后更是通过大数据运营的优势巩固了客户黏性。
　　天猫不仅在业务模式上最为简单成熟，通过出租平台收取佣金的赢利模式资产轻、现金流稳定，财务状况良好，平台电商之王的确当之无愧。
　　成立于2003年的淘宝网，通过免费策略吸引大量商户进驻，汇聚全中国最大的商品库，吸引并满足各式各样的网购需求，同时搭建以支付宝为代表的网络诚信和支付体系。
　　2008年4　月上线的天猫商城（当时名为淘宝商城），旨在为企业级商家构建电子商务基础设施，凭借淘宝网积聚的商户和用户资源快速成长。
　　天猫商城在发展初期，其业务模式并不复杂，主要为个人或企业级商户提供了代运营服务，而不涉足采购、仓储、配送等具体运营环节。
　　在通过免费政策打败惟一的竞争对手易倍之后，天猫极大程度的享受到了国内网购的流量红利，上线4　年后的2012年，天猫商城交易规模已突破3000亿元，占淘宝交易总额的30%。
　　在实现如此巨大销售额的同时，天猫实际上坐拥了国内最大商品库、最多卖家、买家的信息，所掌握的是国内最大的网购数据库。
　　2012年7月10日，天猫与阿里云、万网宣布联合推出聚石塔平台，率先以云计算为"塔基"，为天猫、淘宝平台上的电商及电商服务商提供IT　基础设施和数据云服务，从而开启了阿里巴巴数据平台战略。
　　聚石塔电商云工作平台，由底层聚石塔的云、上层聚石塔容器和顶层的聚石塔服务市场三部分组成。其中聚石塔的云将更具弹性的云基础设施提供底层支撑；聚石塔容器则是用于对进驻聚石塔的第三方服务商的管理；最终通过SAAS云平台向更多的卖家开放。
　　截至2012年年底，聚石塔平台为607家天猫运营服务商和2300个品牌店铺服务，半年时间实现2万商户的覆盖，累计处理订单1400万单，占天猫订单总数的23.86%。
     

       一号店：最强供应链技术支持下的品类突围
　　一号店作为后起之秀，在几乎所有标准化品类都已被电商巨头瓜分的竞争格局下，依托自身极强的技术背景，选择供应链难度最大的商超品类为切入点，从而获得一批黏性极强的客户群体。
　　2012年一号店仍处于亏损，但经营性现金流为正。
　　对于坐拥黏性最强客户资源的一号店来说，围绕这批黏性客群实现向更多品类的拓展，最终转成收佣模式的平台型电商，其赢利指日可待。
　　一号店主要销售的商超品类具有重复购买频次高、客户黏性强的优势，但由于体积非标准、质量大、有效期短等属性，分拣、包装、配送难度远超一般电商。
　　头顶"全美供应链No.1"头衔的一号店创始人于刚，在其创业之初就选定了以技术优势换取客户黏性的发展方针。
　　一号店目前每订单SKU数多达7~8　个，商品数量多达16~17　个，公司于两年前上线WMS　V3　系统，大幅提升了库存准确率；一年半前TMS　V2　上线，对配送业务流程进行梳理；一年前采购系统模块PMS上线，销售预测系统（信息流）也规划上线，开始实现销量预测；而今年上线OTB系统后，将从财务角度（现金流、资金情况）控制采购量和周转天数。
　　这种人无我有的品类供给在极大提升客户体验的同时，也提升了运营效率、降低运营成本。
      

       京东：精准切入战略品类资本助力弯道超车
       京东能够从天猫压制下突围，是企业战略、资本力量和技术提升的共同结果。在以3C品类为切入点吸引流量并获取现金流后，京东借助资本市场融资，持续提升供应链性能并向更加复杂的新品类（图书、服装、百货）拓展以巩固客户黏性，最终实现由垂直型B2C向平台型B2C的转型。
　　在2011年之前，京东的现金流因极度依赖供应商占款而存在断裂风险，但随着开放式平台收入占比的逐渐提升，我们预计京东很快能够实现季度（甚至年度）赢利。
　　与天猫不同的是，京东以草莽英雄征战电商平台时，竞争对手已经强大了很多，基于对互联网消费者的深刻理解，京东选择3C/数码这一单价高、更新周期短、占款能力强的重点品类为切入点，战略性亏损以快速抢占市场份额，很快获得消费者认可。
　　销售规模扩大给公司带来持续的经营性占款，同时公司借助融资（从2007年至今，四轮融资共计获得22.3亿美元的资金）获得的现金流大力投向后台仓储、物流、信息系统等基础设施建设。
　　目前，京东商城已在北京、上海、广州、成都、武汉、沈阳等6　个城市完成了一级物流中心的布局。未来的仓储物流体系分为三级，一是7个一级物流基地（上述7　个物流中心），二是25个城市建立二级运营中心，三是更多城市的三级物流体系。这三个层级都由京东商城自己建设，以提高供应链效率。
　　目前，京东已在全国拥有6大物流中心、27个城市仓储中心、近1000个配送站点、300　多个自提点，覆盖全国1188个区县，储备产能每日超过120万单（其中非自营日订单数量超过10万单）。
　　同时，京东还推出"211　限时达"、次日达、晚间配送、预约配送、货到付款等服务。
　　严格意义上来看，京东的成长路径是一条垂直型B2C转型平台型B2C的经典路径，而京东能够脱颖而出的根本原因在于，其切入的3C/数码品类为其带来了一批国内购买能力最强的用户，并通过后台供应链的持续投入和开放平台品类丰富度的拓展，不断强化用户黏性，巩固竞争壁垒。
　　另一方面，随着供应链体系的成熟和过往丰富底层数据的积累，京东已经具备为开放平台商户提供仓储、配送、售后、数据、支付、金融产品等全方位的产品和服务。
      

       后来人的困惑：选何品类？如何突围？
　　目前主流的网购品类如服装、3C、图书、食品用品等均已被巨头瓜分，且经过多年培育用户在这些品类上的消费习惯已基本固化，这意味着新进入者要想通过打折促销等眼球经济攻克上述主流品类，抢夺龙头公司的黏性客群已绝非易事。而其余大多数品类或由于购买频次、客单价等因素难以成为核心品类，或由于品类属性复杂、供应链难度大等因素难以在短时间内被攻克。
　　因此，我们认为后进入者寄希望于模仿龙头公司的成功经验实现突围难度较大，若能结合自身独特资源（如通过线下门店资源实攻克部分体验感较强的品类或生活服务类业态）实现黏性客群的快速增长，进而实现向更多品类的拓展，最终转型开放平台仍存机会。
　　但不管怎样，后台供应链体系的突围和大数据的掌握，仍是后进入者不可绕开的门槛。