在过去的五年里，中国网上零售额以每年平均增长99%的速度发展，天猫著名的"双11"购物节，从单日5000万元到单日100多亿元，只用了三年时间。
　　飞速增长的网购市场，给传统的零售企业带来了沉重的压力，不少商场、企业门可罗雀，成为了电子商务的"试衣间"。如何寻求突破？进军电子商务市场，通过转型变革形成新的利润增长点成为越来越多传统零售企业的选择。
　　在此背景下，传统的零售企业纷纷加入电商的行列，但是物流却成了这些企业转型路上的拦路虎，"最后一公里"难题待解，线上、线下资源难以整合，零售企业转型路上布满荆棘。
　　纷纷转型电商
　　传统零售企业"触电"的趋势在近几年越来越明显。前有王府井百货、银泰百货、沃尔玛等，后有近期上线的动批网，他们均希望借助电商与新的互联网技术驱动其内部业务模式变革与转型升级。
　　北京物资学院教授崔介何告诉记者，零售企业向电子商务转型除了可以有效帮助零售企业扩大销售规模，还可以成为企业互联网精准营销活动的载体和重要推手。通过电商平台，企业可以扩大经营渠道，让品牌更加快捷地找到目标受众。同时，企业又能更直接的收到消费者的反馈信息，及时调整品牌产品及营销策略，制定迎合受众需求的品牌路线。
　　动批网CEO刘斌告诉记者，服装作为我国网络购物市场销售占比最高的品类，2013年占整个网购市场的23.1%。借力电商谋转型正在成为服装业升级的大趋势。动批网采用的商业模式是线下实体店体验批发＋线上电子商务批发交易的O2O模式，目前正在实施百城百店计划，就是在地级市的市中心或者中心百货旁边，建设五千平米到一万平米的集合店，让消费者能有良好的购物体验。
　　刘斌认为，目前传统的零售、批发非常艰难。服装既要能看得着，也要能摸得着。现在动批网O2O的创新模式，就是让所有的在网上消费的这些人，既能实现网上便捷交易，也能看到体验到服装，这是现阶段一种最好的销售模式。
　　与动批网的选择相同，目前国内大多数零售企业向电子商务转型都选择了以O2O模式作为突破口。崔介何告诉记者，未来的商业是基于人的商业，购物行为本身无论是食品还是电器、服装类商品，体验式购物的因素都不可忽视，传统零售企业广泛覆盖的线下店面，是其向电子商务转型过程中不可忽视的优质资源，线下的店面可以成为电商供应链资源的一部分，既作为一个固定的自提点，也可以成为一个小的、覆盖一定区域的线上订单仓库。
　　供应链存短板
　　虽然越来越多的零售企业开始拓展电子商务业务，但成功者却并不多。如沃尔玛百货，几经周折在国内的电商市场上始终无法站稳脚跟，最后转而投资电商企业1号店，并实现控股。
　　人民大学教授黄江明表示，目前中国还没有真正意义上成功转型电商的零售企业，转型电商的零售企业只是同自身相比，在规模和渠道上有了较大的进步。目前向电子商务转型的零售企业，存在的最大问题就是思维还没有转变，传统零售企业有着自身的运营模式，甚至很多企业都已经非常规范，而电子商务则是另一个产业，用原有的思维和经验去考虑问题肯定行不通。电子商务销售渠道与传统销售渠道不是谁替代谁的问题，而是如何定位、配合的问题。许多零售企业转型失败的原因就是，电子商务销售渠道与传统销售渠道之间没有找准各自的定位，充满竞争和冲突，结果导致两败俱伤。
　　苏宁云商曾经的遭遇可以看做是这一观点的印证，曾经在苏宁的组织架构中，苏宁易购是以独立企业经营方式在运营，但整体运营效果一直未达到理想状态。目前苏宁易购不再独立运作，各地区公司既要负责门店运营，也要承担易购在本地区的销售业绩，就是要最大程度的避免线上线下左右手互搏。
　　作为全球最大的实体零售商沃尔玛，在我国向电子商务转型的过程也不是一帆风顺。由于没有针对线上的特点开展有针对性的运营，沃尔玛的线上和线下并没有实现很好的联动。并且沃尔玛原有的物流体系也不适应海量订单带来的配送任务，严重影响了用户的购物体验。
　　对此，黄江明告诉记者，沃尔玛的供应链是以企业的生产供应为主导的，而天猫、淘宝这类电商的供应链是以消费者的需求为主导，这就使沃尔玛无法向消费者提供一些最为热门的商品或服务。并且沃尔玛物流中心的运行模式，适合大批量的物流订单，对于零散又琐碎的小订单来讲，成本太高。
　　崔介何也认为，零售商其实已经处在供应链体系的下游，当零售商在向电子商务转型时，就需要再向供应链的末端发展。传统零售业的商品在配送到仓库之后，会在很短的时间内再配送到店内进行销售，这种配送是统一配送的方式，而电子商务的配送属于零单模式，显然更加复杂。零售企业向电子商务转型也就需要在物流配送上有所投入，但问题就在于，自建物流会给大型零售企业带来很大的资金压力，而且还不一定做成功，很容易让零售企业的资金链断链，中小型零售企业将物流外包给第三方物流公司，这也会带来一定的成本，服务质量也难以保证。
　　此外，传统零售业的信息化程度也落后于电子商务的信息化程度。
　　面对记者采访，刘斌坦言，信息化供应链管理是动批网面临的挑战之一。同其他商品相比，流行服装商品库存周转周期比较短，如果供应链管理得不好，就意味着库存压力大，财务成本、物流成本高。目前北京现有的批发市场的交易展示与仓储物流功能都集中在同一区域，资金流、商流、物流交织在一起，动批网则是将这些进行了分离，交易时，顾客与商户可以在线上进行，也可以选择在线下的体验广场。仓储、物流、配送则迁移至五环外，在未来，当各地市的集合店建成之后，商品将会放在当地的物流集合点，使当地的消费者也能很快的拿到商品。但如何做好这些，考验着他们的信息化水平和供应链管控能力。
　　完善供应链
　　对于零售企业而言，要彻底颠覆自己的过去，要彻底放弃过去自己所积累的成功是很困难的，也是基本不可能的。
　　黄江明认为，对于零售企业而言，电子商务是另外一个产业，不是对原有的零售业态的改良。传统零售企业做电子商务，需要以互联网的视角来做，明确自身的定位，明确电商在企业未来发展中所处的位置，在此基础上再去考虑电商的发展模式，推广模式等后续问题。
　　采用O2O模式的零售企业，需要制定良好的定价策略，采用合理的仓储物流体系和能够响应新业务规则的运营体系，并且还要考虑到物流和财务等交易环节中可能存在的逆向行为。
　　在O2O模式方面，苏宁云商的一些做法值得其他企业借鉴。苏宁今年年初开始将线下门店和线上易购两个运营体系整合为大运营中心，将两套在组织架构、运营方式、信息系统等诸多不同的模式，经过磨合、调整、创新、优化和升级成目前的物流体系，打通线上平台和线下门店，将门店化身为门店仓和快递点，通过用户选购商品和配送地址的智能匹配，优先从门店仓直接进入"最后一公里"的配送。
　　在物流配送方面，崔介何建议，中小型零售企业向电子商务转型，可以在初期选择外包物流，与诚信度高的物流公司合作，在达到一定规模的时候，再建立自己的物流团队+外包公司的合作模式。同时，使用跟踪系统，应用物联网技术，提升用户体验，突破订单物流瓶颈，结合呼叫中心，加强物流配送体系的回访、管理和监控。而大型零售企业向电子商务转型，可以根据自身能力，选择自建物流，构建物流体系，完善最后一公里。
　　在近日商务部主办的跨国公司中国发展前景报告会上，沃尔玛中国事务高级副总裁博睿表示，与电商类似，沃尔玛的门店也能提供送货上门服务。而且门店还有别的优势，人们在购物时，还是更喜欢亲自摸一摸、闻一闻。另外，在供应生鲜类食品上，门店也更有竞争力。未来沃尔玛会想办法将线上的1号店与线下的门店做更好的结合。
　　据了解，沃尔玛目前正在推进电商领域的革新，打造一个以顾客为中心，包含实体店、网店、移动商店等跨渠道的购物体系，从而可以随时随地为消费者提供一致的用户体验。
　　在实体店方面，沃尔玛正在全球加速推进其小型社区店、便利店的建设，在贴近消费者的同时，这些店面也可以更好的支撑配送服务，完善其供应链末端关于"最后一公里"的配置。